战略一词来源于军事领域，意指基本性、整体性、长远性的战争谋略。1958年，美国Hirschman在《经济发展战略》中首次将“战略”一词应用于经济学领域。其后，“企业战略”一词的意义日益丰富，它是企业各种战略的总称，即总体战略，包括竞争战略、人才战略、发展战略以及信息化战略等。

笔者在平时跟随项目组深入企业调研后发现，我国的中小企业，通常规模较小，组织结构单一，公司治理不规范，人员素质相对较低，企业盈利水平和现金流有限。为了能在激烈的市场竞争中生存，很多中小企业较多地重视追求短期利益，而常常忽略了关系企业生存、发展的企业战略；或者，尽管有些企业对未来的发展也有一定的规划，但缺乏从客观的现实出发，对市场、客户、产品进行深入科学的分析，以及对长远趋势的把握，致使企业总体战略多有局限性、短期性和盲目性。面对当前的金融危机、经济萧条、出口锐减等种种不利形势，中小企业更需要明确选择适合自身发展的企业战略，并保证企业经营运转过程中的各项工作在围绕企业发展目标的基础上有序、协调、高效的进行。

一、企业总体战略制定主要考虑的内容

第一，企业的目标和抱负。全球著名的管理大师Peter F. Drucker在其著作《管理前沿》中说，在制定战略的时候必须综合考虑三个基本问题----我们是什么样的企业？企业的目标是什么？怎么实现企业目标？因此，企业在依据自身情况（明白自己是什么样的企业）的基础上，设立企业目标是制定企业战略的根本。只有明确了企业未来发展的目标所在，才能明确企业未来发展的方向，才能为保证该目标的实现而在不同的市场环境、不同的发展阶段制定出适时的经营、生产策略。

第二，业务、产品、市场。为了突出企业的核心竞争力，对于企业在业务、产品以及市场方面需要认真分析，准确定位。并且，企业战略中关于产品、市场的分析和定位直接关系着企业的胜败与兴衰。因此，产品的获利能力、附加值、生命周期的策略调整、市场的细分、以及市场的开拓与发展等，都是企业战略制定中的重点考虑内容。

第三，价值构成、竞争优势。价值构成是指顾客价值和企业价值。根据相关研究理论研究，企业最终为顾客提供的产品或服务的总价值是顾客价值与企业价值之和。顾客价值反映了消费者对企业所提供的产品或服务物有所值的综合评价，企业价值则反映了企业经营利润水平。只有当企业既能创造顾客价值又能创造企业价值时，才能认为该企业具有了“持续”经营的优势，即是说，当该企业在满足了消费者对于其提供产品或服务的价值认可的同时，又实现了自身的盈利，该企业的产品自然也就具备了存续的条件。换个说法，这其实是要求企业在制定好整体的发展战略后，需要不断地对现有业务模式构成要素进行审视、创新和调整，在努力提高顾客价值的同时，还要努力控制成本，实现企业的“持续”盈利。

第四，规范的公司治理。就好比只有健康的人才能谈及对理想的追求一样，只有健康的企业才能保证企业战略目标的实现。我国中小企业的法人治理结构亟需完善，建立起股东大会、董事会、监事会和经营班子相互制衡的运作制度，以解决股东、董事会、监事会及经理人之间的权责利的划分，这也是企业战略正确制定以及顺利实施得以保证的重要前提之一。

第五，人力资源。市场经济下企业的竞争，归根到底是人才的竞争。企业的进步和发展与其员工的进步和发展是密切相关的，没有优良的人力资源，无法造就优秀的企业。因此，企业战略的制定，除了“硬件”方面的分析和考虑外，应该在“软件”上也制定相应的管理战略，完善人才激励机制，积极引进所需的优秀人才，积极稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质，为企业的长远发展提供源源不断的无形动力。

第六，资本运作战略。当代社会，无论知识、技术还是产品，更新速度都非常快，可谓日新月异，这便对企业发展速度提出了一定的要求。企业如果仅仅依靠自己的资本积累，很难满足快速发展对资金的需求，很可能在竞争的早期就被市场淘汰。中小企业通过适度的多元化资本运作，可以实现企业快速低成本扩张与增值，改善企业资产结构，提高企业运营效率。故此，要以企业总体战略为导向，围绕企业核心能力，根据企业自身实际，分析、预测以及计划企业不同发展阶段所需要采取的不同资本运作策略，以助力企业的快速成长。

二、中小企业总体战略制定的思路

通过上述战略内容的分析，中小企业总体战略制定的大致思路如下：

第一，分析企业内外部环境。企业总体战略的制定，首先要做的便是对企业内外部环境进行分析，包括掌握宏观经济形势，把握国家（政府）宏观政策、法规方向，了解政府3—5年行业政策的动向；了解本企业资产、财务、业务、产品、人员等的具体情况，认清企业所处的行业地位，分析企业面临和可能面临的风险及相应的对策，以及透彻了解企业自身竞争优势、劣势所在，以制定出能“扬长避短”的、符合企业实际的战略。

第二，建立企业的长期、中期和短期目标。长期目标规定了企业在未来5年所要达到的生产经营成果，它真正体现了企业的总体战略目的；中期目标是企业未来3—5年时期内所要实现的目标；短期目标则是执行性目标，时限通常在一年以内，是管理者将中长期目标分块、分段实现，并在过程中根据企业内外部实际情况，不断调整生产、经营、管理策略，以促进企业逐步向长期目标迈进。

第三，建立企业文化、哲学和宗旨。企业文化、哲学和宗旨的建立，是企业战略目标实现的良好保障。建立企业文化，即通过给企业全体员工传输一种积极向上的企业理念，赋予员工与企业“共兴衰，同荣辱”的主人翁意识，通过实现员工的自我进步和提高真正实现企业的进步与腾飞；建立企业哲学和宗旨，是从把企业作为市场的独立个体的角度，明确经营活动的价值观、信念和行为准则，是企业根据实际情况和战略目标,“有所为，有所不为”，是企业经营行为取舍的判断原则，以提高企业运营效率，促进企业核心竞争力的建立和增强。

第四，形成企业核心竞争力。企业生存和发展很大程度上取决于企业的核心竞争力，即企业所独有的、其他企业难以模仿的、保持企业持续生存和发展的能力。但我国很多中小企业忽略了核心竞争力的重要性，只强调如何快速发展企业，盲目实现规模的迅速扩大以及产品种类的增加等，这种思路是不可取的，尤其是在当前金融危机的形势下。因为与大型企业不同，中小企业在成本、产品种类、生产规模、销售渠道等方面都不具有优势，所以，中小企业应善于集中力量，坚持企业经营宗旨及企业哲学，运用市场聚焦策略，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的行业和目标上来，形成自己的核心竞争力。

第五，制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，是企业战略和目标的落实、实施。通常企业的方针应包括企业基本方针、年度经营方针、生产方针、人事方针等。它概述了企业建立目标，选择战略和实施战略的框架结构，从整体上将企业高层的目标与日常生产、经营、管理结合起来。企业方针的制定将企业战略的实施以及目标的实现向前推进了一大步，使目标值层层细化开来，并辅以措施将之落实，目的是为企业战略目标的最终实现。

三、中小企业总体战略制定需要关注的几个方面

在全球经济下滑的背景下，中小企业为更快度过难关、走出困境，企业总体战略的制定更需要从如下四个方面给予关注：

第一，建立整体、系统的战略理念，避免企业短期行为。实践中发现，多数中小企业的发展与企业高层的经验和阅历密切相关，这容易给企业形成一种简单的定势决策思维，这在平静的市场中或许最终也能够成功，但一旦市场情况出现变化，或者外部风险突发，企业会因此陷入难以扭转的劣势境地。并且，一旦陷于劣势，企业就容易出现短期行为，只关注眼前利益，若不能及时纠正，将加速企业的灭亡。

因此，企业在制定战略时，应该从整体上考虑未来长远的发展目标，全面系统地分析企业内外环境，随时把握市场脉搏，并能根据新情况随时调整企业战略和应对策略，引领企业在正确的发展方向上逐步向最终目标迈进。

第二，建立企业核心竞争力，避免盲目扩张。企业家们多数雄心豪迈，迫切希望自己的企业能迅速做大，这样的想法并没错，但切忌“盲目”。在资金、人才、技术等方面都支持不足的时候，“迅速做大”是不可取的，也是难以办到的，反而容易由于现实与理想的较大差距给企业带来挫败感，不利于企业长久的发展。因此，企业需要在分析自身各项资源的前提下，整合各种优势资源和能力，形成在市场上某些领域的领先，然后再考虑横向的规模扩张。

第三，建立企业人才战略。人力资源是企业的首要资源，人才战略是企业战略的重要组成部分，是企业战略目标实现的保障。但很多中小企业存在用人随意性大的问题。企业一边表现出对人才的高度渴望，一边却又忽略了通过人才战略的建立来招揽人才、培养人才、留住人才，这里主要强调人才培养的重要性。多数民营中小企业缺乏人才培养的观念和机制，因此很少能培养出真正适合本企业、忠诚于本企业的优秀人才。并且，从经济效益、专业水平、客观立场等方面考虑，适当的借助专业咨询机构的力量来弥补企业在人才培养方面的不足，是优化企业内部人力资源一个较好的方法。

第四，建立战略合作的意识。出于管理者对自创企业的特殊感情，以及对企业绝对控制权和决策权的看重，企业对引入战略合作者的愿望较低。即使是在本企业资金缺乏的时候，企业也多是希望通过借贷融得资金，对于股权融资普遍较为“吝惜”，特别是对于行业内的战略合作更是“难以接受”。

经济全球化的背景下，企业孤军作战，缺乏合作竞争意识，企业的战略发展空间将被严重压缩。企业需要摒弃传统狭隘的竞争观念，接受协作竞争、联合竞争的理念。除了自身的努力打拼外，可采用资本运营、企业并购或组建战略联盟的战略，来获取外来资本、优秀管理经验和技术，减少恶性竞争及企业风险，实现低成本扩张，加快企业向战略目标迈进的步伐。

2009年7月发表于《产权导刊》